WIRKSAME FÜHRUNG BEI ZUNEHMENDER KOMPLEXITÄT
Mit zunehmender Komplexität durch Digitalisierung, Regulatorik,
Fachkräftemangel oder Selbstorganisation fragen uns Unternehmen auch nach zielgerichteter Messung und Steuerung. Einerseits brauchen Unternehmen dafür effektive Instrumente. Andererseits schränken solche Instrumente durch das Paradoxon beim Messen und Steuern potenzielle Möglichkeiten des Unternehmens ein.
Viele Unternehmen nutzen immer ausgefeiltere Mess- und Steuerungssysteme, um die zunehmende Komplexität zu bewältigen. Sie stellen mit Messungen systematisch Abweichungen von geplanten Zuständen fest. Daraufhin passen sie die Steuerung an, um angestrebte Ziele zu erreichen. So navigieren sie auf immer komplexeren Zielkursen. Doch beim Messen und Steuern wirkt auch dessen Paradoxon:
“Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted“. (A. Einstein). Messungen bilden allenfalls Teil-Aspekte von Zielen ab. Manche Aspekte werden nicht gemessen, weil dies zu aufwendig wäre. Andere Aspekte sind gar nicht oder nur indirekt messbar, wie beispielsweise das Vertrauen der Kunden oder Loyalität von Mitarbeitern. Dabei werden Messungen umso schwieriger, je komplexer die Aufgaben werden.
“What gets measured gets attention”. (R. G. Eccles) Zugleich verändern Menschen ihr Verhalten, wenn sie unter Beobachtung stehen. Schon allein aufgrund ihres Wissens um Messungen richten sie ihre Aufmerksamkeit und ihr Verhalten auf das aus, was gemessen wird (Hawthorne-Effekt).
“It‘s hard to find something you are not looking for“. (N. Batson) Und schließlich nehmen Menschen weniger von dem wahr, was nicht gemessen wird. Obwohl auch solche Aspekte für Ziele von Bedeutung sein können, bleiben sie gerade aufgrund der Messung anderer Aspekte außer Acht. Und das kann dysfunktionale Wirkung entfalten.
Messungen bilden also nicht alle Teil-Aspekte von Zielen ab. Dadurch schränken sie die Wahrnehmung der Menschen und mögliche Beiträge zur Zielerreichung ein. Diese Beiträge werden wiederum gemessen und gesteuert. Und das beeinflusst wieder die Wahrnehmung usw. Ein Unternehmen, das in diesem Paradoxon im Wesentlichen auf Messung und Steuerung setzt, schränkt also den Raum der Möglichkeiten ein. Diese ungünstige Wirkung entsteht schon bei geringer Komplexität. Bei zunehmender Komplexität wird der Anteil nicht messbarer Aspekte von Zielen immer größer. Und der Raum der Möglichkeiten wird dann immer enger. Dabei geht es Unternehmen gerade bei zunehmender Komplexität darum, möglichst viele Chancen nutzen zu können.
Wie können Unternehmen trotz des Paradoxons beim Messen und Steuern also die zunehmende Komplexität bewältigen?
Zunächst sind Messung und Steuerung umso effektiver, je umfassender sie alle Aspekte einer angestrebten Entwicklung erfassen. Die Grenzen der Messung und Steuerung liegen in der Messbarkeit. So weit, wie relevante Aspekte einer Entwicklung gemessen werden, können Messung und Steuerung also zielführend wirken. Unternehmen brauchen also Instrumente zur Messung und Steuerung, die möglichst passend die angestrebte Entwicklung abbilden.
Bei zunehmender Komplexität wählen Unternehmen immer mehr eine iterative Entwicklung im Sinne von „Versuch und Irrtum“ anstelle eines fixierten Vorgehens mit festgelegten Ergebnissen. Zur Messung und Steuerung bietet sich dafür z.B. das Konzept der Objectives and Key Results (OKR) an. Mit Objectives leiten Unternehmen aus dem jeweils verfügbaren Wissen immer wieder richtungsweisende Zielsetzungen ab. Mit Key Results werden die Ergebnisse der jeweils nächsten Schritte auf dem Weg zu Objectives gemessen. OKR bilden damit schon sehr passend die iterative Entwicklung ab.
Aber auch mit den bestmöglich angewandten OKR sind aufgrund des Paradoxons Wahrnehmungen gehemmt und das Verhalten eingeschränkt. Denn auch mit OKR sind nicht sämtliche Aspekte einer Entwicklung vollständig abbildbar, wie beispielsweise Kreativität und Selbstverantwortung von Mitarbeitern oder veränderliche Kundenwünsche. Vielmehr müssten die Menschen auch nicht gemessene Aspekte beachten und über Messungen hinaus gehende Optionen umfassender nutzen.
Immer ausgefeiltere Instrumente zur Messung und Steuerung allein genügen dafür kaum. Denn ein Paradoxon lässt sich nur auf einer anderen Ebene lösen als auf der Ebene seiner Entstehung.
Unternehmen kommt dabei zugute, dass Menschen grundsätzlich über umfassende Fähigkeiten zur Wahrnehmung verfügen. Damit finden sie sich in sehr komplexen Systemen zurecht. Diese Fähigkeiten werden im Paradoxon beim Messen und Steuern zwar zunächst eingeschränkt. Sie können aber auf einer anderen Ebene wieder entfaltet werden. Dazu brauchen Unternehmen Führung. Denn Führung kann darauf hinwirken, dass Menschen umfassender wahrnehmen und selbstverantwortlich mehr Möglichkeiten für ihre Aufgaben nutzen, als gemessen werden.
Unternehmen brauchen also zunächst Mess- und Steuerungssysteme, die ihre Entwicklung bei zunehmender Komplexität möglichst passend abbilden. Außerdem muss Führung gerade solche Möglichkeiten nutzbar machen, die im Paradoxon beim Messen und Steuern eingeschränkt werden. Daher empfehlen wir, mit dem Mess- und Steuerungssystem zugleich auch das ganze Führungssystem wirksamer auf die zunehmende Komplexität auszurichten. Wir unterstützen dabei, Führung, Menschen und Aufgaben zu einem leistungsfähigen Gesamtsystem zu verbinden – mit einem klaren Schema und konkreten Führungsinstrumenten. Für wirksame Führung bei zunehmender Komplexität.