Start with WHY. Und was dann?

Transformation von Innen durch die Verbindung wirksamer Führungsinstrumente

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Dem großartigen Simon Sinek verdanken wir das Prinzip "Start with WHY" zu wirksamer Führung in Unternehmen. Im seinem sogenannten Golden Circle wirkt das WHY aus dem Kern des Unternehmens heraus wie ein roter Faden, der alles durchzieht (Sinek, 2009). Dem folgen dann quasi automatisch das erwünschte HOW und WHAT.

Jedoch steckt wie bei so vielem auch hier die größte Herausforderung in einer gelingenden Umsetzung. Ein WHY, das in der Abgeschiedenheit der obersten Führungsetage erdacht und lediglich plakativ in die Vorzimmer der Chefetage gehängt wird, zeigt wahrscheinlich keine durchgängige Wirkung.

Doch gerade in Zeiten von schneller Veränderung ist ein durchgängiges WHY eine smarte Option, um Stabilität und Flexibilität im Unternehmen geschmeidig zu balancieren. Wenn sich das WHY wirksam mit HOW und WHAT verbindet, entstehen im Unternehmen Verbindungen, die Stabilität gewährleisten und gleichzeitig flexibel sind. Wie kann kluge Führung also vorgehen, um ein WHY als verbindendes Element zu etablieren?

Wir empfehlen 5 Schritte, um WHY, HOW und WHAT durchgängiger miteinander zu verbinden:

1. Das gemeinsame WHY im Unternehmen finden

2. Durch das WHY Zugehörigkeit schaffen

3. Im HOW die Unterschiede wertschätzen

4. Das WHAT zur erfüllenden Aufgabe machen

5. Das Spiel, das nie aufhört

1. Das gemeinsame WHY im Unternehmen finden

Als Start-up ist es vielleicht einfacher aus einem gemeinsamen WHY Wertschöpfung zu generieren. Da gibt es meist einen oder mehrere Gründer mit einer zündenden Idee und einem starken Motiv, die Welt zu verändern. Mit dem WHY zu starten bietet sich an, um sowohl den inneren Zusammenhalt, als auch die Abgrenzung nach außen zu stärken und sich so gleichzeitig einen Platz auf dem Markt zu erobern.

Je länger ein Unternehmen besteht, um so schwieriger kann es werden, ein gemeinsames WHY zu finden. Doch auch in über Generationen bestehenden Unternehmen kann es sehr nützlich sein, das WHY zu finden bzw. erneut deutlich zu machen. Eine wirkungsvolle Methode zur Schaffung einer gemeinsamen Identität für das Unternehmen über das WHY ist die sogenannte Core-Transformation. Dieses Instrument haben wir von Connirae und Tamara Andreas (Andreas & Andreas, 1995) auf den Unternehmenskontext transferiert. Es dient dazu, in der eigenen Persönlichkeit sogenannte Core-Zustände zu finden. Das bedeutet, sich bewusst zu machen, was die eigene innere Quelle ist, die alles nährt. Meist sind dies elementare Zustände wie beispielsweise Liebe oder innerer Frieden. Findet man diese eigene innere Quelle und verbindet damit seine Überzeugungen, Fähigkeiten und Handlungen, ermöglicht das eine grundlegende und stärkende Transformation der Persönlichkeit. Analog kann in Unternehmen ein gemeinsames WHY Transformation fördern.

Das Prinzip des Core-Zustands haben wir mit dem WHY von Simon Sinek verbunden. Indem man ein Unternehmen als lebendes System betrachtet, kann ein WHY als dessen Core-Zustand betrachtet werden. Es dient dann als Quelle der Inspiration, die Menschen gleichzeitig führt und nährt und alle Ebenen einer Organisation durchfließt. Ein solches WHY zu finden ist zwar Führungsaufgabe und doch geht es nicht alleine von der Führungskraft aus, denn schließlich soll es möglichst alle Menschen im Unternehmen inspirieren.

Um einen solchen Core Zustand bzw. so ein WHY zu finden müssen wir weit tauchen, bis an die Basis des Eisbergs. Dieses WHY befindet sich meist verschwommen in der Tiefe unter allem, was alltäglich in Unternehmen getan wird. Indem wir eine Reise in diese Tiefen des unbewussten Wissens eines Unternehmens antreten, können wir das WHY deutlicher an die Oberfläche holen. Wir beginnen dabei, wie die Umwelt das Unternehmen wahrnimmt, gehen weiter zu konkretem Verhalten und Fähigkeiten der Organisation, finden so relevante Werte und letztendlich die Identität bzw. das WHY des Unternehmens. Durch diese Bewusstmachung des WHY entsteht für die Führung die Möglichkeit, alle Mitarbeiterinnen* des Unternehmens über das WHY zu einem Ganzen zu verbinden.

Den Mitarbeitern eines relativ jungen mittelständischen Dienstleisters fehlte der „rote Faden“ im Unternehmen. Kognitiv wussten alle Mitarbeiter, worum es im Unternehmen geht, es gab einen ausführlichen Businessplan, der das Kerngeschäft beschrieb und trotzdem fehlte den Menschen etwas. Die emotionale Basis, eine Quelle der Inspiration, eine Kernaussage: das WHY.

Um ein gemeinsames WHY zu finden, gingen wir in zwei Schritten vor: Zuerst machten wir eine Bestandsaufnahme, was jedem einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen wichtig ist. Wir fragten durch alle Ebenen, was bereits gut läuft und was gebraucht wird, um gute Arbeit zu leisten. Dadurch bekamen wir eine Sammlung von verschiedenen als stärkend wahrgenommen Verhalten, Fähigkeiten und Werten in der gesamten Organisation. Zudem entstand auf allen Ebenen der Wunsch nach einer „Kernbotschaft“, der von der Geschäftsleitung aufgegriffen wurde.

Im zweiten Schritt formulierten daher die beiden Geschäftsführer ausgehend von der gemeinsamen Bestandsaufnahme in einem Coretransformations-Workshop die grundlegenden Stärken des Unternehmens. Dazu durchschritten sie im wahrsten Sinne des Wortes die Ebenen Umwelt, Verhalten, Fähigkeiten, Werte und Identität. Sie fanden so nicht nur das WHY, als Kernaussage des Unternehmens, sondern auch ihre Inspiration für das HOW und das WHAT.

2. Durch das WHY Zugehörigkeit schaffen

Der bekannte Hirnforscher Gerald Hüther beschreibt es immer wieder: Menschen haben das Bedürfnis nach Zugehörigkeit und nach autonomem Wachstum (z.B. Hüther & Krens, 2008). Das wirkt auf den ersten Blick paradox. Einerseits wollen wir mit einer Gruppe verbunden sein, andererseits wollen wir autonom entscheiden und die eigene Selbstwirksamkeit spüren. Zwischen diesen widersprüchlichen Polen zu balancieren ist wahrscheinlich eines der schwierigsten Probleme menschlicher Beziehungen und somit auch eine Herausforderung von Führung.

Um durch ein WHY Zugehörigkeit zu schaffen, reicht es nicht, ein WHY zu finden und zu kommunizieren. Es muss sich auch wirksam mit den individuell verstandenen Werten der Menschen im Unternehmen verbinden. Nur so wird eine Organisation gleichzeitig dem Bedürfnis nach Zugehörigkeit und dem Bedürfnis nach autonomem Wachstum jedes Einzelnen gerecht. Ein Gefühl von Zugehörigkeit entsteht vor allem dann, wenn sich jeder unter einem größeren Ganzen wiederfinden. Wichtig ist dabei auch der Aspekt des „größeren“. Wir sind dann bereit unsere eigenen Interessen in eine Gemeinschaft einzubringen, wenn es sich um eine Idee handelt, die wir voller Überzeugung für uns annehmen können und die uns gleichzeitig als Quelle der Inspiration dient. Wenn ein WHY eine führende Rolle einnehmen soll, muss es sich für die Menschen im Unternehmen stimmig anfühlen und zugleich die Möglichkeit zu Selbstwirksamkeit bieten. Das heißt, jeder muss auch das eigene Wirken im Unternehmen mit dem übergeordneten WHY verbinden können.

Im vorher beschriebenen Unternehmen galt es nun, das von den Geschäftsführern formulierte WHY, als führende Kernaussage für alle Mitarbeiter zu etablieren. Auch hier sind wir in mehreren Schritten und durch alle Hierarchieebenen vorgegangen: Zuerst hat jede Führungskraft auf Bereichsebene und ausgehend vom WHY der Gesamtunternehmens für ihren Bereich ein WHY abgeleitet. Das Ergebnis waren Kernaussagen über den Mehrwert der einzelnen Bereiche im Kontext des gesamten Unternehmens.

Im nächsten Schritt sollte jeder einzelne Mitarbeiter sich mit dem WHY verbinden können. Dazu haben die Führungskräfte mit ihren Teams jeweils einen Workshop zum Thema „Mein Beitrag zum WHY“ gemacht. So konnte jeder Mitarbeiter seinen eigenen Beitrag zum WHY integrieren und sah sich als Teil eines großen Ganzen. Die Ergebnisse wurden mit viel Freude und Stolz zu einem Family & Friends Event präsentiert. So wurde das WHY nicht nur effizient durch alle Ebenen kommuniziert, sondern auch die Relevanz jedes Einzelnen als Teil eines großen Ganzen betont.

3. Im HOW die Unterschiede wertschätzen

Ein ganzheitlich etabliertes WHY kann das Grundbedürfnis der Zugehörigkeit erfüllen und die Menschen im Unternehmen inspirieren. Es wird dann in allen Ebenen des Unternehmens erkennbar. Zur Transformation eines WHY in konkretes Handeln, in ein WHAT, braucht es Menschen, die im Unternehmen Aufgaben erfüllen.

Menschen erfüllen Aufgaben vor allem dann gerne und gut, wenn Emotionen, Denken und Handeln übereinstimmen. Das heißt, ein WHY ist vor allem dann wirksam, wenn es positive Emotionen auslöst, rational nachvollziehbar und konkret umsetzbar ist. In Unternehmen sind hier die Führungskräfte zuerst gefragt. Ihre Aufgabe endet nicht, wenn das WHY etabliert ist. Sie fängt da erst an. Eine Führungskraft dient als Vorbild, wenn es darum geht das WHY über ein HOW zu einem WHAT umzusetzen. Sie muss das WHY authentisch vertreten, indem sie es in ihr Führungsverhalten integriert. Keine Führungskraft kann auf Dauer sinnvoll für ein Unternehmen arbeiten dessen Zweck und Wertvorstellungen sie nicht im Wesentlichen mitträgt.

Aber auch wenn das WHY eines Unternehmens mit den eigenen Wertvorstelllungen übereinstimmt, fördert die Umsetzung einige Unterschiede zutage. Und das ist auch gut so, denn genau durch diese Unterschiede kann die Wertschöpfung zustande kommen, die ein flexibles Unternehmen heutzutage braucht. Gerade in der Diversität der Umsetzung durch unterschiedliche Menschen entsteht die Magie. Gerade die Vielfalt der Persönlichkeiten kreiert unter einem gemeinsam verstandenen WHY umfassende Lösungen für den Kunden.

Unterschiede zu fördern und gleichzeitig ein gemeinsames WHY zu unterstützen, dazu braucht es starke und selbstbewusste Führungskräfte. Sie gehen klar in Führung, indem sie sich die eigene Haltung zum WHY bewusst machen und geben so den Menschen im Unternehmen Halt und den Aufgaben eine Richtung.

In unserem Beispiel haben alle Führungskräfte für sich selbst eine Collage zu ihrem persönlichen WHY erstellt und diese dann den Kollegen präsentiert. Dabei verbanden die Führungskräfte das WHY des Unternehmens mit der eigenen Haltung, den eigenen Werten und den eigenen Stärken. Die Kolleginnen hatten anschließend die Aufgabe, wertschätzendes Feedback für den Vortragenden zu geben.

Die eigene Führungskraft wurde durch diese Bewusstmachung der eigenen Haltung gestärkt. Zudem konnten sich die Führungskräfte untereinander über ihre Werte und mit dem WHY des Unternehmens verbinden. Durch die Präsentation der eigenen Persönlichkeit in Bildern wuchs das gegenseitige Vertrauen und die Wertschätzung untereinander. Es wurde eine gemeinsame Wertebasis deutlich, genau wie die bereichernde Vielfalt, in der diese Werte gelebt werden.

4. Das WHAT zur erfüllenden Aufgabe machen

Ein starkes WHY und wertvolle Unterschiede im HOW helfen eine starke Mannschaft aufzustellen, die kooperativ und motiviert zusammenarbeitet. Das ist sicher eine gute Basis für Transformation und Wachstum, erledigt aber leider noch keine einzige Aufgabe. Und letztendlich sind es dann doch Ergebnisse, die zählen. Auch hier ist es wieder die Verbindung, die den Unterschied macht: WHAT verbunden mit WHY und HOW kann Aufgaben für Menschen erfüllender machen. Wenn die größere Idee, das WHY, sich auch in der kleinsten, zu erfüllenden Aufgabe wiederfindet, bekommen Aufgaben mehr Sinn. Und genau dieser Sinn in den Aufgaben erfüllt Menschen.

Menschen erfüllen ihre Aufgaben insbesondere dann gut und gerne, wenn Emotionen, Denken und Handeln im Einklang stehen. Genauso werden Menschen von Aufgaben erfüllt, wenn deren Planung, Ausführung und Weiterentwicklung in Verbindung mit einem Sinn stehen.

Inwieweit die Erfüllung einer Aufgabe für das Unternehmen Sinn ergibt, muss Führung immer wieder steuern, messen und rückmelden. „What gets measured gets attention“ (Eccles, 1991), in diesem Sinne lenkt Führung den Fokus vor allem auf gewünschte Ergebnisse. Eine zu detaillierte und konkrete Messung hingegen kann durchaus ins Gegenteil umschlagen und unerwünschte Verhaltensweisen und Ergebnisse hervorrufen (Leppelmann, 1999). Auch hier braucht Führung die Balance zwischen erfüllenden Aufgaben im Sinn des Unternehmens und Erfüllung der Aufgaben mit konkret messbaren Ergebnissen.

Eine smarte Option diese Balance zu halten ist die Arbeit mit sogenannten OKRs, Objectives und Key Results (Doerr, 2018). Mit einem transparenten WHY als Basis und der wertschöpfenden Unterschiedlichkeit des HOW gestärkt durch die Führungskräfte, lassen sich für die Menschen im Unternehmen leichter entsprechende Zielsetzungen (Objektives) ableiten. Diese können dann über die Beschreibung von konkreten Ergebnissen (Key Results) in überschaubaren Schritten nachvollzogen werden. Für die Zielsetzungen ist dabei vor allem wichtig, dass sie als gemeinsames Konstrukt verstanden werden, die das WHY konkretisieren. Über die Key Results werden diese Ziele messbar gemacht und zerfallen so in konkrete, sinnvolle Aufgaben. So werden beispielsweise auch sogenannte weiche Faktoren einer Veränderung messbar und nachvollziehbar. Die Zielsetzung wird spätestens nach 6 Monaten auf ihre weitere Gültigkeit geprüft und bleibt so flexibel, während das zugehörige WHY stabil bleibt.

In beschriebenem Unternehmen haben wir OKRs eingesetzt um die Zusammenarbeit im Sinne von New Work in einem neuen Office zu verbessern. Jede Führungskraft hat für sich selbst und ihren Bereich Objectives im Sinne des WHY zur Verbesserung der Zusammenarbeit im neuen Office erarbeitet. Diese wurden dann über konkrete Key Results abgebildet und messbar gemacht. Die Führungskräfte berichten, dass sich ihre Key Results teilweise „wie von selbst“ einstellten.

5. Ein Spiel, das nie aufhört

Wir haben oben einen möglichen Prozess beschrieben, der zu einem konsistenten WHY führt. Und wie dieses WHY durch die Stärkung und Wertschätzung der Unterschiede und die Konstruktion entsprechender Aufgaben in effizienten und messbaren Ergebnissen mündet.

Doch der Prozess endet nicht hier. Transformation heißt ständige Anpassung der Aufgaben an eine sich ständig verändernde Umwelt. Und Transformation heißt auch kontinuierliche Weiterentwicklung der Menschen an diesen Aufgaben.

Dazu braucht es vor allem Balance in der Führung. Und diese Balance geht nur in Bewegung. Es braucht also immer wieder ausgleichende Bewegungen, um die Verbindung von Menschen und Aufgaben stabil zu halten und die selbstverantwortliche Umsetzung zu fördern. Führung schafft in dieser Balance stabile und flexible Verbindungen im lebenden System und bildet so einen Rahmen für eine lernende Organisation: einen Rahmen durch Vertrauen in die Menschen, Sinn für die Aufgaben und Verantwortung für die Umsetzung. So gibt Führung sowohl Sicherheit, als auch Richtung für gelingende Transformation.

* Die weibliche und männliche Form wird abwechseln verwendet und steht stellvertretend für alle Geschlechter

Literaturangaben

Andreas, C. & Andreas, T., 1995. Der Weg zur inneren Quelle. Paderborn: Junfermann.

Doerr, J., 2018. Measure What Matters. New York: Penguin Random Haouse LLC.

Eccles, R. G., 1991. The Performance Measurement Manifesto. Harvard Business Review, Band Vol. 69.

Hüther, G. & Krens, I., 2008. Das Geheimnis der ersten neun Monate, Unsere früheseten Prägungen. Weinheim und Basel: Beltz Verlag.

Leppelmann, G., 1999. Verhaltenswirkungen der Marktzinsmethode auf Bankfilialen in der Profit Center-Konzeption. Frankfurt: Peter Lang GmbH.

Sinek, S., 2009. START WITH WHY. New York: Penguin Books.